从GDP总量来看，2010年中国超越日本成为世界第二大经济体，中国制造与中国模式造就了中国经济的奇迹。近日经济新闻讨论的话题是：中国经济实力何时超过美国？然而，没有人思考另外一个问题：中国的咨询公司何时能超越日本的电通公司，何时能出现一个全球第二的咨询公司？
美国经济的背后是动辄数十亿美元营业额的4A广告公司、麦肯锡咨询公司、科特勒营销集团，日本经济的背后同样有一个品牌营销的推手——电通公司，而中国咨询业却是一盘散沙，没有诞生一个与中国经济地位相符的本土咨询公司。咨询公司天天帮助实业做大做强，而自己却停留在家族式管理的“手工作坊时代”，这不能不说是整个中国咨询业的悲哀。
高铁模式的启示
1978年，邓小平访问日本时乘坐了一次新干线，亲身体验了高速列车的感觉。他深有感触地对身边的人说：“这就像推着我们跑一样，我们现在很需要跑。”32年过去了，日本的新干线的最新时速是320公里，而中国研发的高铁已经跑出486公里的最高时速，高铁总里程也很快超过了欧洲和日本，成为世界第一。
中国高铁的发展模式体现了中国模式背后的基本思路——引进技术、联合设计、打造中国品牌。中国高铁利用中国巨大的国内市场优势，通过数轮谈判让世界四大公司转让部分高铁技术，而后组织10万多名科研人员对引进技术进行消化、整合、创新，最终形成了超越西方水准的新技术和新标准。我们是如何实现快速超越的呢？我们的逻辑应该是：既向对手学习，也不放弃自己的优势，在整个过程中创造针对我们竞争对手的局部非对称优势，并通过这种不对称优势逐步扩大战果，最终赶超西方。
从无到有的中国咨询业却没这么幸运——从一度落后到今天的行业混乱，主要表现为：1.咨询价格混乱。企业家向同一个公司询价，会得到两种以上的报价。2.管理手段落后。80%的咨询公司都是一个强将带领几十个兵，吃了东家吃西家，也不顾及不良影响，反正中国够大、发展不平衡、信息不对称。3.推广方式单一。自从叶茂中通过打广告成功推销自己以后，几乎所有咨询公司的广告都是“人物头像加案例见证”。
咨询业的商业模式创新
中国咨询业落后的根本原因是没有实现产业化，而产业化的基本前提是模式化。咨询业的商业模式应从如下三个方面入手完成创新。
产品价值链创新
咨询业可以产品标准化吗？这是一个在行业中引起广泛争议的话题。多数人的意见是，咨询产品是以个性化创意为表现主题，当然不可以标准化，因为产品的标准化困死了个性的创意。真理掌握在少数人手里，多数人错误地理解了咨询产品标准化的真实含义，我认为咨询产品标准化有四个要件：
一是定价标准化。让客户有一个心理价位参照，可以降低咨询前的沟通成本。愿望星咨询机构打出了“59.8万元，品牌策划方案带回家”的口号，响应者众多。愿望星的这一举动，相当于在咨询业“统一度量衡”。
二是咨询流程标准化。这种标准化的意义在于，用“工业化流水线”的方式保障咨询质量。愿望星的流程化再造试验非常成功，目前已经建立了北京、广州、上海三大策划基地，每个基地办公面积都在1500平方米以上。敞开式的“工厂化”管理，消灭了过去咨询业用专家的创意打乱策划流程的现象。
三是咨询内容标准化。中国企业发展到现在，都是经历了十几年的市场拼杀“剩存”下来的，所谓“剩者为王”。针对同样的中国市场环境，企业往往表现出诸多相同的问题。比如，愿望星所服务的企业的疑难大都为如何提升品牌，如何创新渠道，如何创新营销模式等。我们把咨询的内容归纳整理，制成标准，实现了咨询内容的标准化，打破了咨询业“什么都做，什么都做不成”，“什么都揽，什么都揽不了”的陋习，从而保证了咨询效果。
四是产品细分化。把策划与执行分开是咨询产业化的必然趋势。企业家在购买咨询产品时会有两种说法：一是“只要方案，我不缺执行团队”。二是“你们的方案能落地执行吗？我没有这样的执行团队”。不同企业有不同的需求，愿望星充分考虑到这一点，设计出“云端预算”（策划）和“云端执行”（执行）两款产品，既方便企业家分开购买，也可合二为一。
营销的本质就是满足客户的需求与创造价值，遗憾的是多数咨询公司还没有意识到这一点。
商业推广体系创新
众所周知，目前中国咨询业依然停留在广告阶段，用大量的钱“砸”出一个业绩，这大都是“王婆卖瓜”。这种方法对资金雄厚的大型企业而言是可行的，但却把数以万计的中小企业拒之门外。
中小企业在成长过程中最渴望咨询，但这种英雄崇拜般的推广广告令它们疑虑重重。它们的疑问是：像我们这么小的企业你们能做策划吗？我们的行业你们熟悉吗？做了策划死得快，不做策划慢慢死，我们该不该做策划？诸多顾虑困扰它们，没有一个满意的答复，它们下不了决心。面对中小企业这种“无休止”的提问，多数咨询公司未能打消它们的顾虑，最终导致咨询合作谈不成，咨询公司没活干。
与一般的咨询公司不同，得益于独特的营销推广体系，愿望星有做不完的项目。行业的现状是，培训师不会策划，策划师不会演讲。而愿望星借鉴了培训公司的理念和运作模式，让策划师走上讲台，亲自为学员讲解成功案例。2010年，愿望星在全国各地举办了数十场大型商业论坛，为企业家与策划师的现场交流提供了平台，保证了中小型企业与策划师的有效沟通，从而使咨询合作有效达成。
愿望星去年一年成立了遍布各省会城市的26家分公司，以培训产品为主要服务内容，而策划基地以完成咨询产品为主要工作。把销售与生产分开，愿望星实现了迅速崛起、快速扩张。愿望星的客户满意度极高，因此出现了很多“回头客”：江苏无锡天鹏集团先后和愿望星合作了3个云端预算项目，山东金泉粮油也先后和愿望星合作了两个云端预算项目。同时，上市公司深圳稳健集团、河南雏鹰集团也在和愿望星的全力合作下取得了重大发展。
商业模式创新不应该仅是营销战术的创新，还应提升到价值创新的高度。2011年，愿望星开始了一场创新实践：通过咨询策划和协助企业组建人才团队，以技术入股参与到实业中，把咨询业和实业捆绑成真正的“一家人”。愿望星的目标是，未来5年内帮助参股的30家成长型企业成为上市公司，打造咨询公司新的赢利模式。
管理模式创新
目前，制约咨询业发展的“三座大山”是:中介机构20%以上的提成，专家高薪高奖拿走了咨询公司30%以上的利润,外购资料及协作单位分成砍掉了营业额的30%。再加上管理费用，咨询行业赢利能力差是中国咨询业无法做大做强的根本原因，这还不包括竞争性报价给咨询业的伤害——业内公司的相互诋毁是个不争的事实。
愿望星用自身的管理实践全面推翻了咨询业现行的商业逻辑。在践行全新的商业逻辑之前，愿望星投入大量精力重塑了四项基本管理理念：1.开设自营分公司，取消中介；2.用流程消灭专家，提倡平民精神；3.减少外购，利用全国自营分公司800名员工构建详尽的资料数据库；4.只说自己好，不说别人坏。
在这种全新理念的支持下，愿望星设计了一套“中西合璧” 的咨询管理模式，即“美国联邦分税制+中国红军文化”：管理总部运用制度分好钱、用好人，再用当年红军的组织纪律性与团队精神重塑企业文化。因此，愿望星员工的流失率很低，即便流失，我们也不紧张。一名员工之所以优秀，除自身能力强之外，还有一个重要的原因就是企业的组织平台优秀。愿望星的每一个人才都是咨询产业价值链中某一链条的一部分，离开了这根链条，他往往会失去星光，失去光芒。
这就叫“铁打的营盘流水的兵”。一流的文化，一流的组织，才会有一流的管理。试问，没有一流的管理，中国咨询业怎么会赶上中国高铁的速度呢？
（华红兵：广州愿望星企业管理咨询有限公司董事长。）
文章来源：《销售与市场》杂志管理版2011年04期
