导读：在中国，国有文化企业无疑是文化企业的领军者。当前，中国文化产业正处在重要的转型发展期，大量新媒体、新介质、新形态、新平台的出现，使整个文化产业正在进行一场翻天覆地的变革。近日，国务院发展研究中心国有资产管理办公室主任徐鹏程针对国有文化企业改革发展的实际情况，总结成功文化企业的经验，对加强国有文化资产经营管理体制创新提出了具体对策。他表示，各类国有文化企业，应以产权改革为核心加快转型转制，在区分公益性和经营性文化资产的基础上，陆续实施企业化运作，逐步建立现代企业制度。
1建立健全国有文化资产管理体制
国有资产管理的基础是国有产权，目标是提高国有资产运营的经济效益和社会效益，管理的对象是资产的占有者和使用者。作为国有资产的重要组成部分，国有文化资产的管理既要符合以上原则，又要兼顾文化产业的自身特点。从产权看，国有文化资产的投资主体很多是事业建制或者从事业单位转制而来，再加上国有文化资产管理方面的法律法规还处于完善阶段，导致了国有文化企业在功能定位上的模糊性。在管理目标上，十八届三中全会强调国有文化企业要把社会效益放在首位、社会效益和经济效益相统一，这也与一般的经营性国有资产有所不同。建立健全国有文化资产管理体制，要充分体现国有文化资产的现状和特点，借鉴其他经营性国有资产、国有金融资产监管的经验，建立统一的、分层级的国有文化资产监管机构，对各种类型的国有文化企业，以产权改革为核心加快转型、转制，在区分公益性文化资产和经营性文化资产的基础上，分批次陆续实施企业化改造和运作，逐步建立现代企业制度。要按照政企分开、政事分开的原则，推动政府部门由办文化向管文化转变，实行管人、管事、管资产、管导向相统一。
2探索国有文化企业的盈利模式
文化产业不同于一般产业，其盈利模式也应该与一般企业有所不同。
第一，坚持以品牌为中心的盈利模式。文化产业是知识型产业，文化品牌是文化经济价值和精神价值的双重体现，与一般产业的品牌相比，它更能有效地吸引人流、物流、资金流和信息流，更容易形成放大效应，从而大幅度提高产业的增值能力。所以，发展文化产业就要重视品牌建设，提高品牌的美誉度，增强读者、观众等文化产品消费者对品牌的忠诚度，打造出更具知名度和市场竞争力的文化品牌，这是文化企业参与市场竞争的核心竞争力。
第二，坚持内容至上的盈利模式。工业企业品牌建设靠的是过硬的产品质量，金融企业品牌建设靠的是方便快捷的服务，文化企业品牌建设则要靠内容。坚持内容至上，必须提倡原创意识，增强创新能力，通过创新和创造，形成独有的形成知识产权，通过对知识产权的深度开发和广泛运用，生产出高附加值的文化产品。
第三，坚持产业链经营的盈利模式。对文化产业来说，由于产品更具有辐射效应，所以更容易带动形成产业链条。国有文化企业要充分利用这一特点，通过与其他产业、企业的融合，不断实现纵向、横向的拓展，扩大产品的领域和消费群体覆盖面，实现规模生产，降低成本。在生产文化产品时，要提前考虑产业链因素，在创意筹划阶段就提前布局，增强文化产品的盈利能力。
3构建多元化融资模式
国有文化企业要认真研究国家金融政策和产业发展政策，利用好政策支持，拓宽融资模式，解决发展的资金问题。
第一，推进知识产权融资创新。在国有文化企业资产中，无形资产占有很大比重，尤其是各种形式的知识产权。商业银行虽然可以用知识产权作质押发放贷款，但由于知识产权权属容易产生纠纷、产权价值不宜评估、未来收益存在风险，众多国有文化企业试图通过这一途径直接获得贷款较为困难。为了解除商业银行的顾虑，结合国有文化企业正在实施整合的实际，可以把某一系统、某一地区、某一集团内的文化企业拥有的知识产权集中起来，在商业银行的参与下统一评估，确定总体授信额度，建立统一的“共同担保体”，当本系统、本地区、本集团里的某一文化企业需要贷款融资时，通过“共同担保体”迅速快捷地提供担保。
第二，通过上下游产业协同获得直接融资。对于国有文化企业来说，股票、债券等直接融资渠道的门槛过高，大部分文化企业都难以企及。但文化产业具有自身优势，某些文化产品的上下游产业链非常紧密，如电影产业，从策划、生产到发行、后续产品开发等，构成了完整的产业链条，可以把链条上的相关企业拉进来协同发展，大家共同出资、共担风险、共享盈利，从而大量减轻成本投入方面的负担，相当于实现了直接融资。这种形式在电影企业中已广泛使用，其他国有文化企业可以借鉴这一思路。
第三，通过知识产权证券化进行融资。知识产权证券化是以知识产权的未来收益为支撑发行资产证券进行融资的方式，它的优势是通过证券化把知识产权这种估值困难、风险较大、不宜变现的资产变成便于流通的资产，从而引吸到更多投资人。国有文化企业实施知识产权证券化与在商业银行通过知识产权质押进行融资不同，作为知识产权的权利人所提供的仅是未来收益而不是知识产权本身，所以证券化后仍然拥有和管理知识产权，这样有利于国有文化企业的正常经营和持续稳定发展。随着中国金融改革的深入，知识产权证券化势必会越来越多，成为国有文化企业融资的重要补充形式。
4加强财务管理
国有文化企业完成体制转型后，财务管理要严格按照现代企业制度的规范要求进行，重点加强预算管理和资产管理两个环节。
第一，按照现代企业制度的要求开展财务管理。国有文化企业多数脱胎于事业单位，事业单位和现代企业在财务管理的理念、原则、方法上有着本质不同。国有文化企业要根据自身特点，主动对财务管理体系进行改造，更好地适应企业参与市场竞争的需要。
第二，建立预算制度，加强预算管理。科学的国有文化企业要从原来的事业单位预算管理中解放思想，通过分析企业的研发、生产、销售、服务以及财务、人员管理等现状，制定各项预算并严格执行。
第三，加强对企业资产的全面管理。国有文化企业要建立严格的资产管理制度，尤其是固定资产管理，要建立起明细台账，从购置、使用、维护到报废都要有严格的制度，确保资产不流失，在企业经营效益不断提高的同时实现资产安全和保值增值。
5建立绩效评价体系
通过对企业盈利能力、资产状况、债务风险和经营增长等方面的量化考核和与同行对比，可以客观公正地对企业经营管理状况做出全面评价。国有文化企业要健康持续发展，必须切实有效地实施绩效评价。
第一，加强员工对绩效评价的认识。国有文化企业大多经历了由事业单位向企业的转型过渡，对绩效评价往往还不太适应，需要尽快树立绩效评价是现代企业管理制度中重要一环的观念。
第二，制定科学合理的绩效考核指标。要根据国有文化企业的发展战略，结合年度预算，制定科学的绩效考核指标体系。指标要有可操作性，权重设置要符合各个部门、各个岗位的工作任务、工作难度，通过考核能体现出部门和员工工作的成效和得失。
第三，加强绩效评价反馈。绩效考核是一项重要的经营管理工作，考核过程要公开、透明，考核结果要及时反馈到被考核对象，原则上反馈要采取面谈形式，以便于被考核者申辩。考核结果最终确定后要加强运用，使考核情况与部门、个人的评优、晋级、加薪切实结合起来，增强考核的权威性。
6加强人才队伍建设
国有文化企业的发展离不开各类人才，企业发展得好与坏、文化产品质量的高低，归根结底都取决于管理者和每一名员工的能力和工作质量。
第一，重视经营性人才的引进和培养。国有文化企业兼具文化和企业双重特性，其高级管理人员既要有文化管理者的智慧和水平，又要有企业经营者的市场经验和执行力。而现阶段，熟悉文化管理的高级管理人员相对较多，既熟悉文化管理又熟悉市场经营的却比较少。解决的办法一方面是引进，从别的行业和领域引进一些合适的人才；另一方面是加强对现有管理人员的培养。
第二，建立与企业经营管理相适应的人力资源管理体系。要从单纯的“人事管理”向“人力资源管理”转变，有计划地对人力资源进行合理配置，建立员工招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列规章制度，调动员工的积极性，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。当前，针对国有文化企业正在实施转型的特点，要把按需定岗、按岗定酬、按劳分配、绩效挂钩等作为人力资源管理的重点，做到员工能进能出、待遇能高能低、干部能上能下，彻底消除“干和不干一个样”的现象。
第三，拓宽用人思路，激发各类人才的潜能。转型为企业后，国有文化企业要适应市场特点，取消原有的行政级别，消除“在编员工”和“临时工”的界限，使人才的内部流动成为常态；要打破用人中的论资排辈现象，对于能力突出、业绩突出的人才，要破格提拔、重点使用；通过建立员工职业生涯规划，让各类人才对自己的未来有信心，增强对企业的归属感；要采取多种多样的形式，加强员工培训，增强员工队伍的凝聚力。
文章来源：中经文化产业
