许多房企的痛点之一就是下属物业亏损，每年都得拿出不少银子去补贴。乐生活（北京）智慧社区投资发展有限公司（以下简称乐生活）之前是京汉置业下属的物业公司，2010年时还亏损200多万，2011年仍亏损。
2012年其从地产公司独立，走上完全市场化的道路，目前已将京汉置业的股份基本完全置换出去。到2014年，其在不断投资扩张的同时，仍实现收入近一个亿。其管理的面积，从数百万平方扩大到4000万平方，并计划在2017年达到9000万。据说地产百强物管的利润率普遍在8%，万科等在11--12% ，乐生活则超过万科等。乐生活的蜕变，是因为运用了互联网思维和技术，实现了“互联网+增值服务+物业”的全新模式。
这个奇迹是如何实现的？日前，明源地产研究院独家专访了乐生活董事长戴卫，请看他如何复盘。
明源地产名人堂 第41期
嘉宾：乐生活董事长 戴卫
访谈：明源地产研究院 王恒嘉
上篇 精细管控扭亏为盈，发掘出大量人力资源
乐生活从地产公司独立出来，解决了组织问题、放开了手脚只是第一步。但这个时候，公司因为收支不清、人浮于事等诸多问题仍存在亏损。若要进一步发展，仍缺少可以利用的资源。
乐生活告诉明源君，如果没有移动互联网的手段和现代化的系统，就不能实现精细化的管理。乐生活咬牙借款3千万引入6个现代化乃至移动互联网化的管理系统，这六大系统分别是：成本支出管控体系、远程实时监控体系、远程实时沟通体系（会议）、远程实时监督体系、日常业务标准化体系、数据实时分析体系。
6大系统引入后，效果立竿见影。公司扭亏为盈，客户满意度大幅度提高，还发掘出大量“碎片化”的人力资源。
▌一、消灭收支不清、经常超支，收入、盈利持续增长
之前，各个小区的收入“说不清”，一方面因管理落后，另一方面则可能有贪污存在。比如戴卫之前下去检查，让小区经理把小区欠停车费的统计出来，大多数小区都称第二天才能统计出来。一些小区的框架等广告收入，统一为“广告费”，再细致则无统计。账目越粗，项目经理贪污的可能性越高。曾有一个面积30万平米的小区，一个月停车费只收了一万多块钱，总部明知道有问题，却又不知如何查处。
之前，物业公司的支出看不清楚。项目经理经常把一个10万的科目拆成若干次若干名目来批，半年或一年后总部发现这个科目超支的时候，已经晚了。
乐生活的项目分布在各地，要提高服务质量统一标准经常得开会，一开会就有出差费用住宿费用。
新的系统运用后，“桌子下面的钱全部翻到桌子上”。比如一个小区的停车费如果数据陡升陡降，一定有问题；广告费细分到四级五级，就可以对比，相邻小区，甲小区一个框架广告费300一个月，乙小区框架是350一个月，问题自己就浮现出来了。收入因此大幅增加。
新系统的成本系统，科目从年拆分到季度再拆分到月，下面还有四级五级科目，五级科目都有目标成本。一个科目该月支出两万块，两万零一分系统都会锁死。戴卫告诉明源君，物业的支出相对固定，没有地产那么多变更。比如这个月保安是10个人，下个月还是一样。
开“见面会”需要大量差旅费用的问题也解决了，乐生活管理层都有智能手机，又有远程会议技术，大家随时“见面”开会多方通话，成本大大降低。
关于固定资产等设备，乐生活已经推出小区所有设备的二维码台账管理，在二维码上扫一下，上一次维修的照片、维修时间等所有记录都可以调出来。
最终，乐生活的收入、盈利都出现了连续增长。
▌二、人浮于事成为历史，裁员10%后，仍有大量“时间碎片”可利用
之前许多保安公司有吃空额的情况，报30个人在岗实际只有20多人，项目的保安经理往往被买通无法履行监督职责。
每到年底，许多项目经理都说工程师不够用。但调查发现，主要问题在于工程师在路上和业主家的时间是不可控的。一个维修工程师，上午只接一单，下午也只接一单，大量时间干嘛去了都不知道，维修质量还不可控。
同样的，公司的保安、保洁，每天也都有大量空余时间，但一旦裁员又面临服务质量可能下降的局面。
针对保安的问题。现在乐生活的保安的巡逻轨迹有GPRS定位，又有远程监控（戴卫等人的手机随时可以调出任何一个探头的即时画面），保安每天上班刷指纹总部也有记录，就避免了吃空额，还提高了保安服务质量。以前为了防止保安睡觉要查岗，现在则不需要了，系统每个小时推送一个幽默的小故事给保安的随身设备，故事最后设置一个问题，回答了问题就可以证明他没有睡觉。
针对维修工程师，乐生活的管理处现在备有类似PDA的移动设备。客户报修后，工程师从管理处拿走设备开始计时；到业主家，拍张照片上传到云端开始维修；维修完拍第二张照片，又开始计时，直到把PDA设备还回管理处。两照片对比，维修质量可控；各时间节点对比，维修时间可控，路途时间可控。移动设备投入使用后，大家惊奇地发现，工程师不是少了而是多了。之后，通过合并临近小区的维修中心，工程维修人员进一步减少。戴卫告诉明源君“我原来管一个小区，我把一街之隔的两个小区也拿下来了，三个小区之前各有8个、9个、10个工程师，现在成立一个工程中心，8个人每个人配个电动车就都够了，这就是规模效应。
乐生活给每个在岗的保安、保洁佩戴了GPRS定位装置，发现他们和客服人员也有大量可利用的碎片时间。不过乐生活并没有裁剪保安和保洁的人数。戴卫认为，每10万平方米配多少保安多少保洁是有规定的，如果硬减，用户体验会出问题，业主会不满意。客服也是一样，减少人就会减少和每个人的沟通时间，客户体验就会不好。戴卫还认为，这是乐生活与其它物业巨头在商业模式上的根本区别。这也是乐生活进新的小区，业主不反对甚至还主动涨物业费的原因。2012年第三方调查乐生活客户，满意度是66分，2014年这个数字变成了79.3分。引入6大系统后，乐生活在提高服务质量的同时，解决了所有问题和痛点，员工人数比之前减少了10%，但还有大量剩余人力资源可用。
虽然不裁人，但保安、保洁既然都有大量碎片化的时间，乐生活就把这些时间统计出来，为后期物业给业主配送、做O2O做好了铺垫。
中篇 大数据筛选出商业模式、核心用户、产业、服务商
戴卫把自己的模式总结为：物业+增值服务+互联网平台。乐生活打造自己商业模式的原则是：互联网思维比互联网重要，做好增值服务比做好互联网平台更重要。 “有了互联网思维才有增值服务”，但核心在于增值服务本身，而不在于互联网平台。
乐生活的增值服务，一律是找好的服务商合作而不是自己做。合作中，乐生活只取微利。乐生活告诉明源君，公司相信，整合资源是扩张的最佳模式，而要整合尽可能多的资源就得让利。
乐生活从马斯洛的需求理论出发，通过在线上线下搞大量活动和调查问卷，随后进行大数据统计，找到了自己的核心的6类用户和5大产业。通过前期考察、后期试用，再评估，找到了一批优秀长期服务商。
有了自己的商业模式、核心用户、产业、服务商，乐生活实现了连年翻番的增长。
▌一、 开展大量线上线下活动，进行大数据统计，找到6类用户和5大产业
乐生活经营的主要对象是对小区依赖最大对服务最敏感的“常住人口”。通过通过针对“常住人口”搞活动、进行大数据统计，乐生活找到六大类核心用户分别是：萌宝、爱宠、爱车、理财、健康、家政；乐生活找到的5大产业则是智慧商业、智慧健康、智慧教育、智慧金融、智慧物业。乐生活告诉明源君，他们认为，这5大产业中任何一个都足以做成一家上市公司。
1、取悦“常住人口”，用平台思维免费思维搞活动、拿数据、做筛选
乐生活提出一个观点，叫业主中的“常住人口”，这些人在园区里呆的时间最长，是核心的服务对象。常住人口基本上是一老一小，另外就是全职妈妈和保姆，他们对小区依赖性是最大的，他们对服务是最敏感的，他们的需求量也是最大的，传统的物业公司恰恰在这一块上很疏忽。怎么取悦这些人？
首先当然是实现四保：保洁、保安、绿化的保绿、设备的保新。之后是加强沟通，乐生活经常派工作人员和园区里的业委会、分区的区长、楼长进行交流。物业本周干了什么、这个月干了什么、这一年干了什么，都会进行“汇报”。乐生活还把小区设备间拿出来定期做开放，业主会明白原来物业费花到了什么地方，对物业也加深了认识。
有了前期沟通的基础，乐生活就开始搞活动。按照马斯洛的需求理论，需求是从低到高的，“四保”、沟通，再往上就是社交需求，人们需要被认可。乐生活定期做植树节、六一活动、园区儿童欢乐营。欢乐营的目的“就是要让301的孩子打破单元门认识602的孩子”，让孩子可以互相交流有团队意识。
怎么保证活动人数？互联网讲究平台思维、免费思维，乐生活就免费让大家来玩，还请了专业的机构，做简单的拓展训练，六一欢乐会等还有免费奖品。
互联网思维里“羊毛出在驴身上狗买单”的思维在这里得到应用。所有活动都是小区附近的供应商买单的。比如平时做桶装水的，六一提供一些铅笔铅笔盒。附近的儿童摄影和室内的儿童游乐园提供优惠券。让养宠物的人去捡狗便的活动中，宠物的美容院提供给宠物洗澡美容等服务奖品。奖品不随便发，参与活动完成一定任务才有，这个门槛激发了大家的参与意识。桶装水是固定的供应商，有日常回报。而对于别的赞助方，则会有“平台回报”。比如物业会在某一个时刻让儿童摄影、宠物美容院进入园区，进行宣传、展示销售。
线下的活动，要导入到线上社区里，线上也要做一些统计和调查问卷，也要搞活动。通过大量活动参与度统计、问卷调查、线上交流统计，最终发现，社区中最火的是萌宝宝、晒宠物等。经过比较长的时间，大数据统计出的乐生活社区内最有粘性的六大类用户分别是：萌宝、爱宠、爱车、理财、健康、家政。
2、做减法，确定5大产业，“CHEFS+O2O”
找到了核心客户群，下一步是确定相关的产业，园区能够承载的相关产业有50多个，乐生活最终认为“有5个产业是能和乐生活最紧密结合的”。分别是：智慧教育、健康、金融、商业、物业。
乐生活将自己理想中的社区叫做“智慧社区”，将自己的模式总结为：“CHEFS+O2O”。其含义是线上“智慧社区云平台”(O2O)+线下“智慧商业(C)：社区便利店+社区菜市场+社区物流中心；智慧健康(H)：药店+老人关爱；智慧教育(E)：早教中心/幼儿园+课后辅导；智慧金融(F)：社区银行+社区众筹；智慧物业(S)(基础物业+传统多种经营+家政)” 的“1+5”模式。
其中，社区金融将所有服务完全打通，其实现方式是所有的积分和存入的现金，都可以以虚拟货币的形式在园区里流转，实现“一卡通”。
▌二、 三步挑选并留住长期服务商，一个原则两种模式形成长尾效应
乐生活确定长期服务商有固定的步骤，首先通过规模品牌等进行筛选；第二长期试用，然后根据业主、物业、大数据三方面的调查结果再次筛选；最后通过后续的优惠政策，留住服务商。
乐生活告诉明源君，确定自己长期做的服务的几个原则是：大规模、低利润、长流水。因此乐生活挑选服务商的原则是“追求长尾效应”，而要有长尾效应一定是围绕着“常住人口”的需求提供一些最常用的东西。目前乐生活合作最广的7家服务商分别提供：桶装水、大米、家政、快递、穿戴技术、四点半课堂、上门洗车等。乐生活合作模式则有两种，一种是按其收入，提取一定点位的提成，另一种是按单收取一块两块的服务费。目前预约相关服务，则都可以在乐生活的APP上实现。
1、看规模和品牌，必须是跨区域的准上市公司
规模产生利润。一个小区的几十部电梯的维保招标，大致价格在3000--3800一台，而乐生活上万部电梯同时招标的时候，价格就可以减少到2000---2500一台。
因此，能与乐生活不断扩张的规模相适应的供应商，是最好的。比如乐生活跨区域的时候，许多小的服务商就跟不动了。有个小家政公司只做北京，乐生活去河南它就跟不动了。
乐生活现在选服务商，第一还是要规模，目前乐生活比较重要的服务商都是准上市公司。如果某些区域实在“跟不动”，也要做到每个城市区域某一服务的合作方是统一的。
2、长期试用多方调查后签订长期服务合同
许多领域，有规模的企业不止一家，就要通过试用，根据其反应速度和客户满意度来进行筛选。
筛选之前，先在不同的小区试用不同的服务商，试用时间一般是3个月到半年；房屋中介等供应商的流程比较复杂，试用时间长达一年。
试用结束后，从3方面来判断供应商到底怎么样：一是让居民业主填表调查客户满意度；二是调查物业本身项目上的人员；三是强大的客服中心也会有线上评估。
三方评估汇总，最终选定长期服务商。
3、用后续优惠条件鼓励选定供应商提供优质服务
选定长期服务商之后，为了鼓励服务商提供更优质的服务，乐生活的政策是：长期合作的战略供应商和试用阶段的供应商，支持力度不同。对长期服务商收取的点位更少。合作越久，合作面积越大，参与的越多，乐生活收取的点位越少。这种正向激励，让供应商“ 后面想赚更多钱，现在就把事情做更好。”
目前，在乐生活各个区域几乎都存在的长期供应商有7家，提供7方面的货物或服务，选定这7家，一方面是因为历史原因，做的比较熟了；另一方面则是因为乐生活认为自己能做的事情是有限的，即使以后市场扩张，乐生活提供的服务也不会无限增加下去。乐生活追求长尾效应，而要有长尾效应一定是围绕着“常住人口”的需求提供一些最常用的东西。目前这7家分别提供：桶装水、大米、家政、快递、穿戴技术、四点半课堂、上门洗车等。合作模式则有两种，一种是按其收入，提取一定点位的提成，比如家政。另一种是按单收取一块两块的服务费，比如保安代快递或电商送货到住户家。保安有盈余时间、碎片时间，这种服务没有增加人力成本。包裹配送、代跑腿、“四点半课堂”、上门洗车、停车位预约，这些服务是业主最需要的。
乐生活认为，物业能做的事情是有限的。比如商业，物业从业者里之前就没有商业人员，不可能“放下扫把就能干商业”，就如戴卫对明源君说的“高中都没上完呢，真的就能做O2O？”所以，乐生活一方面努力寻求合作，一方面高薪聘请人才，乐生活的副总裁，年薪都在100万以上。
下篇 黏住已有客户，两种模式迅速扩张
有了自己相对成熟的商业模式和客户群之后。乐生活实践了多种互联网思维，通过安全背书、免费团购等措施，增加客户黏性；用老人手环等强需求增加线上流量；通过乐智屋等O2O平台的快速迭代让用户体验持续变好。
与此同时，乐生活通过收购物业公司、接开发商新盘两种模式，迅速扩大自己的规模，并在新接管的小区快速复制自己的模式。乐生活告诉明源君，相关物业公司、开发商之所以和乐生活合作，则是因为乐生活模式击中了他们的痛点，让他们摆脱了过往的模式。
目前，乐生活APP装载量在乐生活管理的绝大部分小区已经达到整个业主数量的50%以上。
▌一、 持续增加客户粘性
乐生活用提供安全背书、免费服务、大数据关联积分等诸多手段来黏住客户，其中实践了免费思维、极致思维等多种互联网思维，而目的则只有一个：“给客户一个选择乐生活平台的理由。
1、安全背书，负责到底，免费团购，提高粘性
乐生活平台上的供应商，乐生活提供“背书”。也就是说，出了任何问题都可以找乐生活来解决问题，即使供应商出了问题走了，乐生活也负责赔付。乐生活的客服是处理客诉的第一人和最后一人，完全负责到底。
戴卫说“我不会说你水出了问题你去找水，米出了问题你去找米，任何问题都是找我们，物业的信任度在这里，物业的品牌在这里。我们的客诉不但处理线下的客诉，连线上的客诉、供应商的客诉，都一起处理。”
乐生活也会对客诉进行大数据统计，用于后期进一步筛选供应商。
乐生活的平台上有团购项目，但是团购本身一分钱都不挣，卖大米是平进平出，卖水也是平进平出，水果也是平进平出。乐生活认为如果自己单纯做团购，不一定能比其它团购网站做得好。但是这种免费策略可以增加流量增加粘性。
2、用强需求增加流量
乐生活目前正在与一可穿戴设备提供商合作，在一些小区试点发放老人手环，要求手环能监控心跳、瞬间位移（防止老人跌倒）、定位技术（防止老人走丢），数据能上传到云端，这些小区已经有20%的家庭使用了这种手环。乐生活的云端和供应商的云端是开放的，老人的孩子登陆乐生活的平台，就能看到老人现在是什么状态。
戴卫认为，这个是“强需求”。他本人每天都会给父母打电话问好，所以老人的孩子每天可能登陆平台几次看父母的情况。虽然服务本身不收钱，但却增加了平台的流量，100万用户每天可能上来看300万次。而流量对将来上市也有帮助。
3、O2O线下平台“乐智屋”快速迭代，持续改善用户体验
乐生活所有的服务，除了线上线下配送，其在小区里的实体就是“乐智屋”。这个设施设置在所有乐生活管理的小区里。
戴卫说，“乐智屋”讲白了就是一个线下体验店加一个物业的前台，面积一般在40、50平米大小。乐智屋为所有商家提供标准接口：物流接口(代跑腿、包裹代收)；客户接口(社区团购、产品展示、线下导购、社区活动导流)；仓储接口(常温、冷藏、冷冻、低温)；金融接口(社区“一卡通”)。
乐生活大量的服务是在网上，比如包裹，快递送到乐智屋，但客户不用到乐智屋来取，物业直接给客户送到家了。现在，乐生活的货物都存在位于人防工程等地的仓库里，降低成本。牛奶，团购货物，果汁等，直接进入仓储，然后从仓储直接到业主家里。
而乐智屋作为O2O的体验店，主要是完成各种体验。比如本期团购是卖芒果和蜂蜜，客户不知道芒果的口感怎么样，就可以到乐智屋来体验。可以试吃样品。客户还可以再乐智屋找客服咨询，比如找家政要选一个阿姨，乐智屋里有一个小柜台有一个家政的人员给他做讲解。再比如做线下烘培体验，客户自己来做蛋糕，乐智屋里摆一两张小台子就够了。
大的乐智屋，还会有一个4点半课堂，学生放学了，家长没下班，会在大的乐智屋里辟出30平米左右，组织人给孩子们讲英语等等课程。
乐智屋经历了从1.0到了2.0的迭代，第一代乐智屋是一个小超市，但很快发现乐智屋本身的赢利成本无法支撑本身的租金。比如引进第三方超市，其赢利有限，乐生活只有不收场租，乐生活出了租金又不收场租，就成了亏本生意。而很多物业前台的工作无法在乐智屋完成，需要两套人马。因此乐智屋升级的时候，主要是想尽一切办法把乐智屋和物业的前台合并，并把小超市变成体验店。现在的乐智屋是IPAD加产品展示的模式，节省了大量的空间。戴卫说，到第三代可能实物展示都没有了，进了屋子就是很舒服的沙发，很大的IPAD。
现在，乐生活的一切东西都是要通过APP来买，即使到乐智屋现场，也是工作人员指导客户用大的IPAD下单。某些老人不会用智能平板和手机，打电话定货，客服也是登陆APP去下单。戴卫认为，加大互联网下单的比例和频率，就会逐渐成为系统性的习惯。
目前，乐生活APP装载量在乐生活管理的绝大部分小区已经达到整个业主数量的50%以上。
4、大数据关联，积分、赠券、社区金融打通各种服务
乐生活在各种活动之间推行互相关联的积分赠券政策，买水积累到一定数量，送一个擦油烟机的服务，家政消费积累到一定数量，就送一箱奶。
小区最终类似于一个包括各种“服务类商品”的超市，在这里消费任何东西任何服务，都可以积分，都可以获得后续的优惠和好处。
而且通过大数据统计，乐生活发现许多东西之间会有关联，用这种服务用得多的，也一定会有对另一种服务的需求。比如家政用得多的，会需要擦油烟机，需要擦油烟机的，就需要超强的除油喷雾。大数据的关联性、因果性、关联性，在各种推销优惠中都可以得到体现。
各种服务都在一个平台上，各种返券也都在一个平台上，各种会员资格也在一个平台上，社区金融就被打通了。
5、不限制出入，只是用更方便的服务赢得客户
有的物业通过限制快递员出入等形式来推销自己的服务，乐生活认为，不能拒绝业主预约的快递等服务人员进入小区，那样会让业主反感。乐生活要做的是让业主感觉到用乐生活的服务更方便。
比如，只做大米、只做水、只做家政的某些区域单项冠军，可能会有比乐生活的服务商有更有优势的地方，而当客户选择了这些服务以后，其服务人员就需要进入小区。这个时候，小区保安会要求，出于安全考虑，业主下来接一下没有门禁卡的送货人，这个理由会得到大多数人的支持，当事业主也不好激烈反对。长期下去，业主会觉得还是找和物业合作的服务商更方便。
再比如，某两家餐饮企业在小区里特别受欢迎，但是因为登记出入等，外卖员浪费大量时间，通过大数据统计出来后，物业就会主动找到那两家企业谈判：你就送到小区门口，物业帮你送进去，你给物业一块或两块钱，这样，外卖员也节省时间可以送更多外卖。
目前，乐生活还在某些小区试点访客二维码，有朋友来的业主可以发二维码给朋友，一扫就能进去，但只能用一次。这种方法一般能区分访客和上门服务人员。
▌二、 定好标准、找准痛点，购买物业公司或接新盘，迅速扩张
乐生活认为，迅速扩大规模，建立自己的优势在现阶段是非常必要的。乐生活扩张的模式，一是收购物业公司从而管理其之前管理的园区；二是找地产商合作，接下其正在或即将出售的新楼盘。
乐生活收购的物业公司都是市场化、并且赢利的物业公司，其管理小区也都在较大城市，相对较大、较新、物业费较高。而这些物业公司之所以愿意和乐生活合作，是因为其物业费难以提高，人工成本持续上涨，在“往下走”，再不用互联网科技去降低成本用互联网的思维去挣多种经营的钱，就会走向亏损乃至倒闭。
而地产公司之所以愿意把新楼盘交给乐生活，是因为其新楼盘出售前可以借乐生活的互联网智慧社区概念宣传，之后又可以摆脱“自己成立物业公司却不盈利而只能不断补贴”的尴尬局面。
1、定好标准收购物业公司，持续扩大经营面积
乐生活收购物业公司有自己独特的标准和逻辑，对区域、城市、小区大小、公司性质都有要求：
首先，区域以北方为主，避开强势竞争者
乐生活重点开拓的区域，集中在北京、天津、河南、河北、山东、山西、内蒙，江浙也有所涉及。
之所以做出这样的区域选择：
一是为了节约培训成本。乐生活在不断进步，需要不断培训。乐生活管理学院，是2014年和河南许昌北方做职业教育最大的一个学院---许昌职业技术学院合办的。一个园区有三个最重要的经理：客服经理、工程经理、园区经理。乐生活已经有近100个园区，每次经理加骨干有近千人的培训。而要保证质量，70%得是线下当面上课。一个月要集中上三天上课，每次都要到河南，如果园区太远培训成本很高。
二是考虑管理边界和习惯的问题。物管标准动作操作指引是必须的，互连网的IT系统可以无限的去铺，但上海和河南，南方和北方还是有区别，长江以南和长江以北，生活和物业习惯不同，许多标准不能推广。
三是太远一些熟悉的骨干员工和高管不愿意去。
四是很重要的，就是乐生活要避开在华东华南华中势力较强大的竞争对手。
其次选择较大城市，保持区域规模
而在上述区域内，乐生活又重点关注人口在两三百万以上的城市，且每进一个城市，在管面积要在250万平方以上。
之所以做出这样的选择，也是考虑规模效应。两个城市太远，有的服务可以联合上规模，有的则不行，比如牛奶和水就不可能从北京送到外省去，那样成本太高。而在当地寻找新的服务商，要上规模才有谈判权。
按照这样的标准，乐生活在郑州买了一个有一级资质的物管公司，在安徽阜阳买了一个二级资质的物管公司。而在许昌买的物管公司在管面积只有150万平方，就要求它再扩大100万平方到250万平方。
第三选择相对较高端、较新、较大，在新模式下有前途的小区
什么样的小区是有潜质的呢？乐生活选择的是物业费单价在1.5元到2元，单个园区面积大于10万平方米、历史的收费率大于60%的小区。这样的小区，通过提高服务质量就可以提高收费率，而收费率太低，要培养居民交费习惯则很难。符合上述条件后，还必须是高层小高层，人数才能符合乐生活模式需要流量的要求。而类似条件的别墅则属于另外的商业模式。
楼龄在15年以上的小区，乐生活也尽量不接，因为小区的锅炉管道等面临大修。新开发的房子，维修基金的产权很清楚，而老房子维修基金产权不清楚，许多甚至不知道基金在谁手里。
最后选择市场化的物业公司，不买开发商下属的物业公司
乐生活基本不收购开发商下面的物业公司，因为开发商下面的物业公司基本都是亏损的，靠开发商来补贴的。乐生活收购的全部是市场化，并且赢利的物业公司。只是这些物业公司在“往下走”，再不用互联网科技去降低成本用互联网的思维去挣多种经营的钱，就会走向亏损乃至倒闭。
目前，乐生活收购下一个物业公司，两个月就可以完成所有部署，甚至什么现代化设备都没有的小区也可以。戴卫说“现在的技术下，不管什么样的探头灯硬件和软件，我们的平台上都可以做接口。”
2、靠概念和模式与开发商合作，接新楼盘
乐生活的扩张过程中，除了收购物业公司之外，和开发商合作，直接接下新楼盘也是一种模式。开发商之所以和乐生活合作，有以下原因：
首先乐生活早切入，其新概念有助于楼盘销售
乐生活通常在销售宣传阶段就与该开发商联系寻求合作，乐生活智慧社区的品牌、互联网概念、很好的服务口碑，有助于楼盘的销售。
其次市场化的乐生活不用补贴
大部分开发商如果自己成立物业，都需要补贴，而和乐生活合作是纯粹市场化的甲乙方的关系，开发商和乐生活合作自己没有压力。
第三开发商在乐生活子公司占股，看好日后上市回报
许多开发商会提出在乐生活的项目公司等占一定的小股份，比如30% 。他们总体看好乐生活，希望能用这种模式在乐生活上市以后置换一些总公司的股票。
▌三、未来：根据规模发展改变扩张模式
乐生活还在不断发展中，未来的发展会遵循怎样的原则呢？达到怎样的规模和条件就算成功了呢？乐生活告诉明源君，他们对未来有以下一些设想：
1、 物业费永不免费，可以部分返券
乐生活认为，服务是有价的，保安大哥保洁大姐那么辛苦，免费、零物业费，对他们不尊重。从商业伦理和逻辑上都是不对的。乐生活之后的变化，可能是收完物业费，把其部分变成积分或券，可以用来购买乐生活平台上的产品。戴卫估计，这个比例达到30%是有可能的。
2、 乐生活认为，自己直接管理的面积必须控制在1亿平方以下
乐生活现在有4000万平方管理面积，计划到2017年达到9000万方，之后就谨慎扩张了。为什么这样，乐生活认为，服务业更需要控制，所以从总部到项目，层级不能超过3-4个，董事长下面有副总裁，副总裁下面有城市公司，城市公司下面有项目经理，这种架构到一亿平方已经接近极限。
而如果层次太多，管理体系复杂，在今天中国的条件下，操作指引就会不到位，品牌就会受影响。
不过，在规模接近一亿后，乐生活会逐渐引入加盟模式。
3、 最终用免费平台收获大数据
在扩张、加盟都完成后，乐生活会怎样？戴卫说，他将来的梦想，是做一个平台，免费让大家用。而当该平台确实能够降本增效，引来大量数据沉淀在乐生活平台上的时候，乐生活的互联网梦想就真的实现了。可以据此做更多的事情。
文章来源：创业那些坑微信公众平台
