据艾瑞网统计，2012年第三季度中国经济连锁酒店市场规模达63亿元，比去年同期增长28.6%，而品牌经济型酒店也纷纷用实际行动表示了继续“跑马圈地”的意愿：三季报显示，如家、7天、华住酒店（原名“汉庭”）、锦江之星第三季度新开业的酒店数量共为372家，其合计同比增长近百家。对于未来的规模，7天的目标是6000家，如家是5000家。
值得注意的是，四大品牌将未来扩张的重心放到了三四线城市。“下沉”的原因是什么？锦江之星副总裁李予恺曾对媒体表示，目前一线城市对经济型酒店来讲已经相对饱和了。
有观点认为，三四线城市相对低廉的物业、人力成本，尚未充分开发的市场是经济型酒店“下沉式”扩张的主因。“三四线城市三星级及以上酒店的房价也很低，所以经济型酒店的发展是有困难的。”华美酒店顾问有限公司首席知识管理专家赵焕焱表示。
由于经济型酒店的门槛很低，所以扩大规模是确立竞争优势的唯一方式，规模大了也好在资本市场上讲故事。但是，整个行业其实已经陷入了囚徒困境，不扩张就要被别人超过，谁都不敢放松，这种情况下必然会形成恶性竞争，到最后谁的日子都不会好过。连锁酒店的出路在哪呢？
要解决出路问题，首先要搞清楚中国经济型连锁酒店的行业本质、所要求的核心竞争力以及目前的市场状况和特点。
那么中国经济型连锁酒店的行业本质是什么呢？当年几个海归研究中国中低端酒店特点决定进入该行业从而建立如家开始，就是发现当时这个行业的弱点，从而总结出了致胜之道：通过快速的建立规模效益拉低成本，通过占据好的地段保障高入住率，通过标准化提升服务，通过品牌拉升销售建立口碑。总结一下，关键在于经济，就是在保障安全舒适入住，保障客户入住基本条件下的总成本最低。
那么要想在这个行业取得成功的核心竞争力是什么呢？足够的规模、占据好的地段、强有力的成本控制以及持续的服务改善和提升。
在中国经济型连锁酒店进入行业之初，该行业还是一片乱象：基本没有全国行业品牌、基本没有全国连锁缺乏规模效益、服务水平参差不齐、更谈不上客户的口碑和忠诚度了。整个行业处于无序的自由竞争状态，市场机会绝佳，利润率可观，进入门槛较低。
但经过近十年的发展后，中国经济型连锁酒店行业出现了几个显著的变化：成本方面：不断高涨的房租提高了成本,行业内的诸多品牌的争抢使一二线城市好地段的资源竞争进入白热化，行业进入局部饱和状态；盈利方面：竞争使行业的整体盈利水平降低；客户需求方面：中国整理消费水平的提高导致客户需求出现变化，不仅分离走了一部分客源，而且客户对品质的要求逐步提高；服务品质方面：加盟连锁的方式使质量难以保障，快速的扩张又导致硬件设施的不足和服务水平参差不齐。
当好的地段资源逐步变得稀缺而难以有效获取，当客户期望变得更高，当竞争的加剧挤压了行业利润，当成本压缩已趋近于极限，当行业内众品牌的运营模式和管理方式趋同的情况下，迅速扩张加大规模效益占据国内制高点已成为众多品牌的首选。这其实也是一个行业从无序的自由竞争状态向寡头垄断竞争状态过渡的一个必然，抢夺资源和价格战看似难以避免，行业集中度将进一步提高，行业洗牌难以避免。我们都知道，一个稳定成熟的市场基本会有3家企业占据市场的大部分份额，在这场比赛过程中，看谁立足了行业本质，把握了行业发展趋势，在这场竞争中跑得更快。
那么如何在竞争中取胜呢？确保品质快扩张，全面布局抓重点，狠练内功降成本，确保口碑树品牌。
首先，服务品质不能减低，只能提高。快的前提是好，如果不能保证品质，一味图快，品牌在流失，快就失去意义。今年爆出的“毛巾门”事件导致了客户对经济型连锁酒店服务品质的整体质疑，对个别品牌的损害更是很大。虽然该品牌声明这是个别现象，但消费者绝对会把该事件算在品牌整体上。在加盟连锁方式且快速扩张的情况下，如何保障服务品质，的确是个难题。这就要求：一、选择加盟商的时候标准不能降低；二、内部管理要到位，加强质量控制，内部管理标准不能降低；三、培训要到位，对管理人员和服务人员要确保培训后上岗；四、激励机制要理顺，在质量与成本、短期效益与长期效益的博弈中，不能损害客户价值；五、价值观的灌输要到位，提供客户物超所值的服务才是企业长青之道。
其次，要快，全面布局抓重点。行业的本质决定了必须要有规模效益，这是这个阶段竞争的关键。一方面，要全国范围系统统筹、全面布局。做一个全面扩张计划，拟定好具体时间表，逐步推进。组建全国性的统筹团队，下面可按区划片，组建专门的项目团队，具体负责扩张事宜。另一方面，要抓住重点。在重要的有战略意义的区域和城市，要舍得放弃一些眼前利益，占据战略制高点。对于一些个别的非拿下不可的好地段，需要组建专业的谈判队伍，整合资源进行公关，给予不同的方案选择，提高谈判成功率。
再次，控制成本，持续提升是竞争之本。管理大师德鲁克说过，管理说到底无非两件事：一是外部营销，一是内部创新。外部营销是不断带来客源，了解客户需求，保障企业生存；内部创新即通过不断的管理和技术提升来降低成本。一方面通过管理提升降成本。管理1个店和管理100个连锁店的方式不同，而管理1000个连锁店的方式则更会不同。当一个连锁机构逐步扩大以后，总部机构必然日趋官僚化和复杂化，反应速度将降低。这个时候需要解决战略步骤的统一性和战术执行的灵活性。组织架构必然需要相应进行变化，提升信息沟通速度、市场反应速度和决策速度。必须要按照日趋规模化的多层管理机构重新设计和调整企业的组织架构，做到分权分责分利。另一方面，必须通过信息化手段实现管理的提升。通过信息化减少沟通层级，提高沟通效率和反应速度；通过信息化分析市场和客户，进行针对性服务和营销；通过信息化加强与上下游及相关机构合作，为客户提升价值的同时提高自身的综合服务能力，提升可能的新的利润来源。
最后，品牌是长期竞争之道。在以上各方面都做好的情况下，综合体现出来的综合实力就是品牌。品牌能够实现溢价，保障竞争下的高入住率，保证高竞争下的利润率。短期品牌靠宣传，长期品牌靠口碑，口碑是实实在在做出来的。
当商业模式确定的情况下，说到底就是品牌和成本的竞争，而就眼前而言，规模是决定成本的一个关键因素。作为其中竞争一员，经济型酒店连锁品牌要想在竞争中获胜，必须眼光更远，走得更快，对自身更狠。
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